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Verfasst von  Evan Clarke

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5 Dinge, die Sie nicht über Ihr Mitarbeiter-werben-Mitarbeiter-Programm wussten

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In einer Welt, in der Unternehmen ständig nach Talenten suchen, sind digitale Mitarbeiterempfehlungsprogramme zu einem unverzichtbaren Werkzeug geworden. Doch hinter diesen Programmen verbergen sich oft unerwartete psychologische und soziale Dynamiken, die über den bloßen Akt des Empfehlens hinausgehen. Lassen Sie uns einige dieser weniger bekannten Aspekte beleuchten.

1. Das Prinzip der Reziprozität

Reziprozität, das Prinzip der Gegenseitigkeit, ist ein fundamentaler Bestandteil menschlicher Interaktionen und spielt eine wichtige Rolle in der Dynamik von Mitarbeiterempfehlungsprogrammen. Dieses Prinzip beschreibt, wie Menschen dazu neigen, erhaltene Hilfe und Unterstützung zu erwidern und ist sowohl in persönlichen als auch in beruflichen Beziehungen relevant.[1]

In Mitarbeiterempfehlungsprogrammen kommt die Reziprozitätsnorm besonders zum Tragen. Wenn Mitarbeitende jemanden für eine Position im Unternehmen empfehlen, tragen sie aktiv zum Unternehmenserfolg bei. Diese Handlung wird oft vom Unternehmen anerkannt und wertgeschätzt, was zu einer stärkeren Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen führen kann. Solche über die regulären Arbeitsaufgaben hinausgehenden Aktivitäten können das Gefühl der Zugehörigkeit und das Engagement der Mitarbeitenden für ihr Unternehmen verstärken.

Das Empfehlen von Kandidatinnen und Kandidaten aus dem eigenen Netzwerk kann zudem eine persönliche Zufriedenheit mit sich bringen, da es den Mitarbeitenden das Gefühl gibt, einen wertvollen Beitrag zum Teamerfolg zu leisten. Allerdings ist auch Vorsicht geboten: Fühlen sich Mitarbeitende in ihren Empfehlungsbemühungen nicht wertgeschätzt, kann dies zu Frustration führen. Deshalb ist es für Unternehmen entscheidend, Empfehlungsprogramme fair und transparent zu gestalten und die Unterstützung der Mitarbeitenden angemessen zu würdigen.

2. Gruppendynamik und soziale Identität in Mitarbeiterempfehlungsprogrammen

Wer sich mit Empfehlungsrecruiting beschäftigt, sollte mit dem Konzept der sozialen Identität und mit der Wirkung von Gruppendynamiken vertraut sein, insbesondere in Bezug auf die Diversität in Unternehmen. Ein zentrales Element dabei ist die natürliche Tendenz, Personen aus dem eigenen sozialen Netzwerk zu bevorzugen, ein Phänomen mit weitreichenden Auswirkungen auf die Belegschaftsstruktur.

Die Theorie der sozialen Identität, entwickelt von Tajfel und Turner (1979), bietet einen wertvollen Rahmen, um zu verstehen, wie Menschen ihre Zugehörigkeit zu sozialen Gruppen definieren und wie diese Zugehörigkeit ihr Verhalten beeinflusst. Diese Theorie zeigt auf, dass Menschen eine Präferenz für Mitglieder ihrer eigenen Gruppe haben[2], was sich auch in Mitarbeiterempfehlungen widerspiegelt. Mitarbeitende neigen dazu, Personen zu empfehlen, die ihnen in Aspekten wie kulturellem Hintergrund, Ausbildung oder anderen sozialen Merkmalen ähnlich sind.

Diese sozialen Ähnlichkeiten können oft die Einstellungsentscheidungen in Unternehmen beeinflussen und somit die Diversität am Arbeitsplatz potenziell einschränken. Eine Belegschaft, die überwiegend aus Personen besteht, die aus ähnlichen sozialen Netzwerken stammen, kann zu einer homogenen Gruppe führen, die weniger vielfältige Perspektiven und Erfahrungen bietet.

Unternehmen stehen daher vor der Herausforderung, eine ausgewogene Strategie zu entwickeln, die sowohl die Vorteile bestehender Netzwerke nutzt als auch die Diversität fördert. Es ist entscheidend, dass HR-Teams sich dieser Dynamik bewusst sind. Auf diese Weise können sie proaktive Schritte unternehmen, um sicherzustellen, dass ihre Mitarbeiterempfehlungsprogramme die Vielfalt am Arbeitsplatz nicht unbeabsichtigt beeinträchtigen, sondern bestenfalls verbessern. Das kann zum Beispiel durch die Einführung von gezielten Richtlinien und Kommunikationskampagnen gelingen.

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3. Vertrauen in die Technologie

Wenn es darum geht, ob Mitarbeitende digitale Empfehlungsplattformen nutzen wollen oder nicht, spielt das Vertrauen eine sehr wichtige Rolle. Laut Ergebnissen aus der Managementforschung beruht Vertrauen auf drei Dingen:

  1. Ist die Plattform zuverlässig?
  2. Bringt das Programm einen Nutzen für die Verwender*innen?
  3. Wie ehrlich bzw. ethisch ist die Plattform?[3]

Wenn eine Plattform in diesen Bereichen gut abschneidet, ist das Vertrauen der Nutzer*innen größer und sie sind eher bereit, sie zu nutzen.

Weitere Studien zeigen, dass Vertrauen online nicht nur durch die direkte Nutzung eines Programms oder Systems entsteht, sondern auch durch das Gefühl der Sicherheit, Datenschutz, einfache Bedienung und verfügbare Hilfe bei Problemen. [4] Diese Punkte sind auch für digitale Empfehlungsprogramme wichtig.

Wer also ein digitales Mitarbeiter-werben-Mitarbeiter-Programm implementieren möchte, sollte darauf achten, dass es intuitiv gestaltet und einfach zu nutzen ist. Funktionen für Sicherheit, klare Datenschutzregeln, eine einfache Bedienung und guter Kundensupport sorgen dafür, dass sich Nutzer*innen sicher fühlen und der Plattform vertrauen.

4. Die Psychologie der Belohnung

Die Psychologie der Belohnung spielt eine entscheidende Rolle in der Gestaltung und Wirksamkeit von Mitarbeiterempfehlungsprogrammen. In der Regel nutzen Empfehlungsprogramme Prämien, um Mitarbeitende für ihre Empfehlungen zu incentivieren. Das kann wiederum die Motivation und das Engagement am Arbeitsplatz steigern. Um diesen Zusammenhang besser zu verstehen, ist es hilfreich, einen Blick auf die Forschung dahinter zu werfen:

In einer Meta-Analyse wurde beispielsweise untersucht, wie extrinsische Belohnungen (also Belohnungen von außen, wie Geld oder Geschenke) die Motivation beeinflussen. Die Forschungsergebnisse zeigen, dass extrinsische Belohnungen vor allem dann motivierend wirken, wenn sie als Anerkennung der Kompetenz und Leistung wahrgenommen werden. Werden Prämien hingegen als Kontrolle oder Druck empfunden, können sie die Motivation untergraben.[5]

Für die Gestaltung von Mitarbeiterempfehlungsprogrammen bedeutet das, dass Belohnungen sorgfältig ausgewählt und eingesetzt werden sollten, um die gewünschten Effekte zu erzielen. Programme, die Belohnungen einsetzen, um wertvolle Beiträge zum Unternehmenserfolg anzuerkennen, können positiv auf die Mitarbeitendenmotivation wirken. Es ist wichtig, dass solche Programme die Autonomie der Mitarbeitenden respektieren und ihre Beiträge in einer Weise würdigen, die ihre Motivation und ihr Engagement fördert.

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5. Motivation und Mitarbeiterbindung

Mitarbeiterempfehlungsprogramme sind nicht nur ein cleverer Weg, um neue Talente ins Boot zu holen, sondern sie wirken sich auch auf das Zugehörigkeitsgefühl bestehender Mitarbeiter*innen aus. Stellen Sie sich vor, Ihre Mitarbeitenden fühlen sich nicht nur als Teil des Teams, sondern auch als geschätzte Mitgestalter*innen des Unternehmenserfolgs. Genau darauf deuten Forschungsergebnisse hin: Mitarbeitende, die das Gefühl haben, dass ihr Beitrag wertgeschätzt wird, entwickeln eine stärkere Bindung zum Unternehmen. Sie sind nicht nur motivierter, sich für gemeinsame Ziele einzusetzen, sondern bleiben dem Unternehmen auch treu verbunden.[6]

Ein genauerer Blick auf die Forschung zur Mitarbeitendenbindung zeigt, wie wichtig Autonomie und die gleichzeitige Verbundenheit mit dem Team für die Motivation sind.[7] Mitarbeiterempfehlungsprogramme können hier glänzen, indem sie nicht nur individuelle Beiträge belohnen, sondern auch ein Umfeld schaffen, das die Belegschaft dazu ermutigt, Eigeninitiative zu zeigen und sich als wichtiger Teil des Ganzen zu sehen. Wenn Mitarbeitende in den Recruiting-Prozess involviert werden, entsteht ein Gefühl der Einbindung und Mitbestimmung im Unternehmen. Auf diese Weise fördern Sie eine Kultur der Unterstützung und Wertschätzung, die für eine langfristige Mitarbeitendenbindung wesentlich ist.

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Fazit

Mitarbeiterempfehlungsprogramme sind ein wertvolles Tool, um neue Talente zu gewinnen und ein positives Arbeitsumfeld zu fördern. Sie spiegeln die Unternehmenskultur wider und beeinflussen maßgeblich die Zufriedenheit und Bindung von Mitarbeitenden. Um ihr Empfehlungsrecruiting effektiv gestalten zu können, ist es für Unternehmen hilfreich, die psychologischen und sozialen Dynamiken hinter diesen Programmen zu verstehen.

Es ist entscheidend, dass Unternehmen eine proaktive Rolle einnehmen und ihre Mitarbeiterempfehlungsprogramme regelmäßig anpassen, um ein faires, transparentes und inklusives Angebot zu gewährleisten. Dies schließt klare Richtlinien, die Förderung von Diversität und ein Umfeld ein, in dem sich alle Mitarbeitenden wertgeschätzt fühlen.

Der Erfolg von Mitarbeiterempfehlungsprogrammen hängt von der Fähigkeit einer Organisation ab, ein Umfeld zu schaffen, das Anerkennung und Diversität fördert. Durch die Integration dieser Werte können Unternehmen nicht nur ihre Talentgewinnung verbessern, sondern auch eine engagierte, motivierte und vielfältige Belegschaft aufbauen.

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Quellen:

[1] Gouldner, A. W. (1960). The Norm of Reciprocity: A Preliminary Statement. American Sociological Review, 25(2), 161–178. https://doi.org/10.2307/2092623

[2] Tajfel, H., & Turner, J. C. (1979). An integrative theory of intergroup conflict. In W. G. Austin & S. Worchel (Eds.), The social psychology of intergroup relations (pp. 33-47). Brooks/Cole.

[3] Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20(3), 709-734. https://doi.org/10.2307/258792

[4] Stewart, K. J. (2003). Trust transfer on the World Wide Web. Organization Science, 14(1), 5-17. https://doi.org/10.1287/orsc.14.1.5.12810

[5] Deci, E. L., Koestner, R., & Ryan, R. M. (1999). A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125(6), 627-668. https://doi.org/10.1037/0033-2909.125.6.627

[6] Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71(3), 500-507. https://doi.org/10.1037/0021-9010.71.3.500

[7] Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new directions. Contemporary Educational Psychology, 25(1), 54-67. https://doi.org/10.1006/ceps.1999.1020

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